作者：Jan Melles

在我作為光電子行業(yè)企業(yè)家的多年從業(yè)經(jīng)歷中，很多光電子公司的所有者和管理者一直在問(wèn)我，考慮在國(guó)外市場(chǎng)銷售是否明智。我的答案是明確的：不拓展海外市場(chǎng)的決定，將很可能對(duì)公司的增長(zhǎng)潛力造成較大的、甚至是嚴(yán)重的限制。

雖然這對(duì)于那些總部設(shè)在美國(guó)的公司來(lái)說(shuō)意義不是那么深遠(yuǎn)——從某種程度上說(shuō)，對(duì)總部設(shè)在中國(guó)的公司來(lái)說(shuō)亦是如此，因?yàn)檫@兩個(gè)地方擁有龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。而在其他大多數(shù)國(guó)家，對(duì)于任何一家有志于成長(zhǎng)為大企業(yè)的光電子公司來(lái)講，排除國(guó)外市場(chǎng)都不是一個(gè)好主意。過(guò)去，全球光電子市場(chǎng)份額基本按如下比例劃分：美國(guó)45％，歐洲25％，亞洲20％，全球其他地區(qū)（ROW）10％。然而，隨著近年來(lái)亞洲市場(chǎng)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，全球光電子市場(chǎng)份額比例更接近于以下情況：美國(guó)40％，歐洲20％，亞洲30％，全球其他地區(qū)占10％。盡管這些數(shù)字并不一定非常精確，但是任何位于美國(guó)、歐洲或亞洲的公司如果拒絕拓展海外市場(chǎng)，那么其便會(huì)將自己置身于全球60%~80%的光電子市場(chǎng)份額之外。

幾​​乎所有光電子公司都有網(wǎng)站，這使得它們更容易在海外市場(chǎng)開(kāi)展銷售業(yè)務(wù)。管理好網(wǎng)站，使得在那些對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的領(lǐng)域能夠找到公司的網(wǎng)站，是拓展“海外”銷售業(yè)務(wù)的一種最簡(jiǎn)單的方法。因此，當(dāng)市場(chǎng)份額數(shù)值顯示絕對(duì)有必要拓展國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)，為什么很多光電子公司選擇將自身業(yè)務(wù)局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、且將國(guó)外銷售僅僅限制于網(wǎng)站呢？

這其中的原因可能包括運(yùn)營(yíng)管理和融資的難度、控制權(quán)的喪失感、匯率風(fēng)險(xiǎn)、海外開(kāi)展業(yè)務(wù)的費(fèi)用，以及不熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕�、語(yǔ)言和法律制度等。當(dāng)然，對(duì)于這些公司而言，存在這些顧慮也是合乎情理的，特別是對(duì)于規(guī)模較小的公司；但是這些顧慮不應(yīng)該成為回避服務(wù)海外市場(chǎng)的理由。

進(jìn)軍海外市場(chǎng)

我記得一家大型老牌歐洲光學(xué)企業(yè)的一個(gè)案例。該公司試圖通過(guò)直接從其國(guó)內(nèi)辦公室向海外市場(chǎng)開(kāi)展銷售業(yè)務(wù)，進(jìn)而在巨大的美國(guó)市場(chǎng)獲得一席之地，但其目標(biāo)從未實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，美國(guó)市場(chǎng)足夠大，而這家歐洲公司本身也有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實(shí)力，這種情況下就需要在美國(guó)建立生產(chǎn)基地。因此，這家歐洲公司一直是美國(guó)光電子市場(chǎng)中的一個(gè)“小字輩”，尤其是在OEM業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

盡管互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)使世界變小了很多，但是從地域角度來(lái)看，地球上仍然有著相當(dāng)可觀的版圖、有近70億人口、講著數(shù)百種語(yǔ)言。那么，該如何到這些市場(chǎng)中拓展業(yè)務(wù)、同時(shí)又將風(fēng)險(xiǎn)保持在可接受的范圍內(nèi)呢？通常采用的方案包含以下幾個(gè)階段：

1. 從國(guó)內(nèi)辦公室直接銷售，主要通過(guò)網(wǎng)站渠道；

2. 代理商銷售；

3. 建立自己的銷售/服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

直接銷售。直接從國(guó)內(nèi)的基地向海外市場(chǎng)銷售，是花費(fèi)最低且最方便的方法。這種方法不需要在海外市場(chǎng)進(jìn)行任何投資，網(wǎng)站是主要的工具。對(duì)于像中國(guó)、日本甚至是德國(guó)這樣的國(guó)家來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)站的本地化語(yǔ)言至關(guān)重要。鑒于這些市場(chǎng)的規(guī)模，在網(wǎng)站上提供這些市場(chǎng)的本地化語(yǔ)音，從經(jīng)濟(jì)性角度來(lái)講也是合理的。對(duì)于那些銷售或多或少具有固定規(guī)格的專利產(chǎn)品（如儀器儀表）的公司而言，這種直接網(wǎng)絡(luò)銷售方式更為有效。另一方面，如果你的公司更專注于組件和/或服務(wù)OEM客戶，那么網(wǎng)站的有效性將大大降低；因?yàn)橐�贏得OEM合同，密切的客戶溝通必不可少。

代理商或分銷商銷售。選擇正確的代理商對(duì)于在任何海外市場(chǎng)取得成功必不可少。在歐洲，一家代理商在幾個(gè)國(guó)家設(shè)有辦事處是相當(dāng)普遍的；但是在北美市場(chǎng)，很少有位于美國(guó)的代理商為位于加拿大的客戶做代理，反之亦然。在選擇正確的代理商方面，下列標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要：

1、代理公司所雇傭的銷售工程師的素質(zhì)。當(dāng)你與一家代理公司簽訂合同時(shí)，除非它是非常小的企業(yè)，你幾乎總是跟公司的高層管理者打交道，而這些人通常并不是實(shí)際負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的人。因此，你與那些將要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品線的銷售工程師面談，確保此人具備處理產(chǎn)品業(yè)務(wù)所需的技術(shù)和銷售水平，這是至關(guān)重要的。這不僅僅針對(duì)代理公司的總部，還包括代理公司在其他國(guó)家擁有的所有辦事處。如果一家代理商能夠在多個(gè)國(guó)家代理業(yè)務(wù)將會(huì)非常方便；但如果你對(duì)將要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的人員素質(zhì)有任何懷疑，那么最好還是再尋找其他代理商。

2、查看代理商當(dāng)前的代理客戶名單，確保與你的業(yè)務(wù)沒(méi)有任何利益沖突。

3、了解代理商的年度業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)狀況。

4、如果你在目標(biāo)國(guó)家已經(jīng)有客戶，征詢這些客戶對(duì)代理商的意見(jiàn)。

5、決定是否給代理商獨(dú)家或非獨(dú)家代理權(quán)。這個(gè)問(wèn)題主要是在處理像美國(guó)或中國(guó)這樣的大國(guó)時(shí)需要考慮的。在大多數(shù)情況下，如果給任何代理商獨(dú)家代理權(quán)，同時(shí)都會(huì)伴隨一個(gè)雙方商定的銷售量。

6、分銷商與你的公司關(guān)系更深。分銷商保持庫(kù)存，往往具有某種服務(wù)設(shè)施，并且自身設(shè)定價(jià)格、為客戶提供發(fā)票。采用分銷商的缺點(diǎn)是降低了對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的控制權(quán)。永遠(yuǎn)不要與拒絕透露其他客戶名單的分銷商合作。

許多委托公司抱怨代理商不履約，總是不能達(dá)到銷售目標(biāo)。在我的經(jīng)驗(yàn)中，不履約往往是委托公司支持不足造成的，而不是代理商的問(wèn)題。

支持你的代理商意味著及時(shí)響應(yīng)他們的咨詢、提供足夠的技術(shù)支持和持續(xù)的培訓(xùn)、分?jǐn)倧V告和展會(huì)費(fèi)用，同時(shí)還要積極地跟進(jìn)報(bào)價(jià)。負(fù)責(zé)銷售你的產(chǎn)品線的人員也服務(wù)于其他公司，因此與代理商密切溝通、以確保你的產(chǎn)品線得到應(yīng)有的關(guān)注至關(guān)重要。

建立自己的銷售/服務(wù)團(tuán)隊(duì)。與代理商或分銷商合作將會(huì)增加銷售額，但在一定情況下，銷售業(yè)績(jī)將停滯于一個(gè)平穩(wěn)階段；在這種情況下，繼續(xù)增長(zhǎng)海外業(yè)務(wù)的最好辦法是建立自己的海外公司。由于需要考慮不可避免的日常開(kāi)支，我建議當(dāng)海外銷售額達(dá)到約200萬(wàn)美元時(shí)，再開(kāi)始考慮建立自己的海外公司。代理商的平均傭金為15%，這部分大約是30萬(wàn)美元的費(fèi)用，可用于初始開(kāi)銷，以及支付首位雇員的薪水及開(kāi)支。我不建議從母公司委任某個(gè)不熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的人員作為海外新公司的經(jīng)理，除非是在轉(zhuǎn)移階段。

雇用合適的人運(yùn)營(yíng)海外業(yè)務(wù)，顯然是這個(gè)新公司（也是母公司）在海外市場(chǎng)打造市場(chǎng)形象的關(guān)鍵。這個(gè)人必須在技術(shù)上能夠勝任，并且非常熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。從法律的角度來(lái)看，我建議設(shè)立一家由母公司所擁有的子公司，以降低新公司不能應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使當(dāng)?shù)毓�司能為業(yè)務(wù)管理者分配一些股票。這對(duì)吸引、激勵(lì)和留住人才，以及建立主人翁意識(shí)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。為了達(dá)到這個(gè)目的，公司通常保留5%~10%的流通股票。由于世界各地的稅收制度各不相同，咨詢當(dāng)?shù)囟悇?wù)專家，以合法的形式建立對(duì)母公司而言最有吸引力的新業(yè)務(wù)非常重要；否則將來(lái)可能會(huì)付出非常昂貴的代價(jià)。

Jan Melles是Photonics Investments公司總裁，也是諸多上市和私營(yíng)光電子公司的董事會(huì)成員，投資并涉足光電子公司的并購(gòu)業(yè)務(wù)。